Badanie dojrzałości organizacji z zastosowaniem modelu P3M3®

Czyli co w organizacji „piszczy1”?

Bez w względu na to, czy organizacja realizuje przedsięwzięcia2 na własne potrzeby czy też dla swoich klientów, podstawowym pytaniem, jakie dręczy menedżerów jest to, czy przedsięwzięcia ta nie są przypadkiem realizowane w sposób suboptymalny? Czy może dałoby się to zrobić, taniej, szybciej, lepiej?

Nie oznacza to, że przedsięwzięcia nie kończą się sukcesem i udaje się je zrealizować w ramach założonych celów, ale kluczem jawi się tu słowo “udaje”. Możemy bowiem mieć do czynienia z sytuacją zobrazowaną schematycznie na rysunku 1.

Na rysunku widać, że w niektóre przedsięwzięcia są realizowane zgodnie z planem a nawet dają lepsze rezultaty niż tego oczekiwano, jednakże większość z nich kosztuje więcej i trwa dłużej niż zakładano.

Dramatyzm takiej sytuacji polega jednak na tym, że organizacje nie wie, jaki jest stan faktyczny a w związku z tym nie jest gotowa na podjecie racjonalnych i przemyślanych działań, aby tę sytuacje zmienić. Jest to dosyć typowe zjawisko w organizacjach określanych, jako niedojrzałe. Pojęcie dojrzałości w tym kontekście jest całkiem intuicyjne i w omawianym przypadku może oznaczać, że przedsięwzięcia są realizowane z poświęceniem, niejako w sposób „bohaterski” i niestety chaotyczny.

Na drugim biegunie możemy znaleźć organizacje bardzo dojrzałe, w których wszystkie procesy zarządcze z wiązane w jakikolwiek sposób z realizacją przedsięwzięć są w sposób przemyślany optymalizowane. Sytuację w takich organizacjach dobrze ilustruje rysunek 2.

Widać, że nie tylko organizacja  jest  w  stanie  stawiać sobie bardziej ambitne cele, ale i w większości przypadków w sposób pewny je osiąga.

Drugim podstawowym dylematem jest pytanie, czy biorąc pod uwagę to, jak działa nasza organizacja będziemy w stanie podołać danemu przedsięwzięciu? Inaczej czy jesteśmy dostatecznie dojrzali, aby wywiązać się ze swoich zobowiązań?

Takie i im podobne dylematy doprowadziły do idei i opracowania modeli dojrzałości organizacji w zarządzaniu, którego standardowym przykładem jest model P3M33.

P3M3 jest akronimem oznaczającym Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (model dojrzałości w zakresie zarządzania portfelami, programami i projektami). Właścicielem modelu odpowiedzialnym za jego utrzymanie i jakość przeprowadzanych ocen dojrzałości jest firma AXELOS Ltd.4

Model w istocie jest opisem stanu doskonałego w zarządzaniu przedsięwzięciami i zbiorem podejść pozwalających określić, jak rzeczywista organizacja pasuje do takiego modelu. W modelu zdefiniowano 5 poziomów dojrzałości. Oznaczają one w zarysie odpowiednio:

Poziom 1 – Istnieje świadomość procesowa

Procesy zwykle nie są udokumentowane. Brak lub istnieje jedynie kilka opisów procesów. Powszechnie wiadomo, że kierownictwo identyfikuje niezbędne działania, ale praktyka zależy od konkretnych zdarzeń lub własnych preferencji, jest wysoce subiektywna i zmienna. Procesy są więc niedopracowane, chociaż powszechnie przyznaje się, że takowe procesy powinny być w przyszłości przygotowane.

Niedopracowanie lub niekompletność procesów oznacza, że niezbędne działania wynikające z dobrych praktyk są niepodejmowane, albo są realizowane tylko częściowo. Istnieje niewiele, jeśli w ogóle, instrukcji lub dokumentów wspierających, a terminologia w organizacji nie jest objęta standardem – np. uzasadnienie biznesowe, ryzyko, zagadnienie itp. mogą być różnie interpretowane przez kierowników i członków zespołów.

Organizacje będące na Poziomie 1 mogą skutecznie realizować niektóre przedsięwzięcia, ale jest to zwykle wynikiem wykorzystywania kompetencji kluczowych osób, a nie wykorzystania ogólno instytucjonalnej wiedzy i możliwości. Dodatkowo, takie “sukcesy” są często osiągane dzięki przekroczeniu budżetu i/lub terminów, a to z uwagi na brak formalnych zasad.

Organizacje Poziomu 1 często nie są konsekwentne, porzucają procesy w sytuacjach kryzysowych i nie są zwykle zdolne do powtarzania poprzednich osiągnięć. Zwykle poziom zaangażowania naczelnego kierownictwa, jak i jakość planowania są niedostateczne. Akceptacja procesów jest w organizacji ograniczona.

Poziom 2 – Procesy są stosowane

Organizacja może zademonstrować, przez wskazanie określonych przedsięwzięć, że ustanowiono podstawowe praktyki zarządcze – np.: śledzenie wydatków i harmonogramowanie zasobów oraz że opracowano procesy zarządcze. Istnieją kluczowe osoby mogące przedstawić zapisy wskazujące na skuteczne śledzenie postępów, dzięki czemu organizacja jest zdolna powtarzać poprzednie sukcesy w przyszłości.

Dyscyplina procesowa prawdopodobnie nie jest zbyt rygorystyczna, ale tam gdzie procesy opracowano, przedsięwzięcia są realizowane i zarządzane zgodnie z udokumentowanymi planami. Na przykład status projektu i realizacja dostaw może być obserwowana przez kierownictwo w zdefiniowanych momentach, takich jak osiąganie podstawowych kamieni milowych.

Naczelne kierownictwo przewodzi kilku przedsięwzięciom, ale mogą wystąpić niespójności w poziomie tego zaangażowania oraz sposobach jego realizacji.

Kluczowi pracownicy prawdopodobnie uzyskali podstawowe przeszkolenie ogólne.

Ciągle istnieje istotne ryzyko przekraczania kosztów i terminów. Podstawowymi czynnikami mogącymi wywoływać w firmie trudności i prowadzić do porażek są zwykle: niewłaściwe mierniki powodzenia; niejednoznacznie określona odpowiedzialność za osiągnięcie i spójność celów biznesowych; brak w pełni zintegrowanego zarządzania ryzykiem; niewielkie doświadczenie w zarządzaniu zmianą; niewłaściwa informacja na temat strategii.

Poziom 3 – Procesy są zdefiniowane

Procesy zarządcze i technologiczne niezbędne dla osiągnięcia celów organizacji są udokumentowane, ustandaryzowane i zintegrowane z innymi procesami biznesowymi firmy. Zwykle określone jest właścicielstwo procesów i ustanowiono grupę osób odpowiedzialnych za utrzymywanie spójności i ulepszanie procesów w ramach całej firmy. Ulepszenia te są planowane i kontrolowane, na przykład w oparciu o przeglądy, oraz mają odpowiednie plany wdrożenia i przydzielone właściwe zasoby w sposób zapewniający ich koordynację w ramach całej organizacji.

Naczelne kierownictwo jest w sposób systematyczny zaangażowane i zapewnia czynne i kompetentne wsparcie.

Najprawdopodobniej został przygotowany plan szkoleń mający na celu rozwijanie wiedzy i umiejętności poszczególnych osób, tak by mogły one bez trudu wywiązywać się z przydzielonych ról. Głównym aspektem zarządzania jakością jest powszechne wykorzystywanie w organizacji przeglądów partnerskich określonych produktów w celu lepszego zrozumienia możliwości usprawnienia procesów i eliminowania przez to możliwych słabych punktów.

Podstawową różnicą pomiędzy Poziomem 2 i Poziomem 3 jest zakres standaryzacji, opisów procesów i procedur – to znaczy ich przeznaczenia, wejść, działań, ról, sposobów weryfikacji, wyjść i kryteriów akceptacji. Pozwala to na bardziej pro aktywne zarządzanie procesami dzięki wykorzystaniu wiedzy o wzajemnych zależnościach oraz znajomości miar dla procesów i produktów. Te standardowe procesy mogą być dostosowywane (skalowane) dla specyficznych wymagań i okoliczności, ale w sposób zgodny z opracowanymi zasadami.

Poziom 4 – Procesy są zarządzane

Poziom 4 charakteryzuje dojrzałe zachowania oraz procesy zarządzane w oparciu o obiektywny pomiar – to znaczy kontrolowane za pośrednictwem miar i technik ilościowych. Istnieje ewidencja mierzalnych celów związanych z jakością i wydajnością procesów. Cele te są stosowane jako kryteria w zarządzaniu procesami. Zebrane dane pomiarowe są włączane do ogólnego system pomiaru wydajności organizacji i są obowiązkowo uwzględniane podczas analizy portfela oraz bieżącej oceny ograniczeń dla możliwości i wydajności organizacji.

Naczelne kierownictwo angażuje się w aktywne poszukiwanie innowacyjnych sposobów osiągania celów.

Wykorzystując miary procesów, kierownictwo może procesy skutecznie kontrolować i określać sposoby ich stosowania i przystosowywania do konkretnych przedsięwzięć bez utraty jakości. Dodatkową korzyścią dla organizacji jest większa przewidywalność wydajności procesów.

Poziom 5 – Procesy są optymalizowane

Organizacja koncentruje się na optymalizowaniu swych ilościowo zarządzanych procesów, biorąc pod uwagę zmieniające się potrzeby biznesu i zmienne czynniki zewnętrzne. Przewidywane są przyszłe oczekiwania odnośnie wydajności i możliwości wytwórczych, wynikające z oczekiwań rynku – np. poprzez zastosowanie analiz portfelowych.

Naczelne kierownictwo jest postrzegane, jako siła sprawcza rozbudzająca potrzebę i budująca potencjał dla rozbudowy oferty i poprawiania wydajności.

Są to zwykle organizacje samouczące się, propagujące doświadczenia z poprzednich przeglądów. Zdolność organizacji do szybkiej reakcji na zmiany i pojawiające się szanse, jest zwiększana przez poszukiwanie dróg do przyspieszenia uczenia się i propagacji efektów tej nauki.

Wiedza pochodząca z pomiarów procesów i jakości produktów, pozwala na zrozumienie przyczyn notowanych odchyleń i dzięki temu na podwyższanie wydolności. Organizacja potrafi wykazać, że ciągłe ulepszanie procesu jest uzyskiwane przez wykorzystywanie sprzężenia zwrotnego z pomiarów ustanowionych procesów oraz w wyniku mierzalnych ocen innowacyjnych idei, metod i technologii. Istnieje solidny system łączący zagadnienia ładu organizacyjnego, sterowania organizacją i zarządzania wydajnością. Organizacja potrafi zademonstrować wyraźny związek między celami organizacji i planami biznesowymi oraz sprawić, że związek ten jest widoczny na niższych poziomach zarządzania poprzez delegację polegającą na sterowaniu zakresem, sponsoringu, uzgodnieniach, planowaniu, przydziale zasobów, zarządzaniu ryzykiem i realizacją korzyści.

Przeznaczenie i korzyści ze stosowania modelu P3M3

Ważne jest, aby organizacja umiała określić optymalny dla niej poziom kompetencji pozwalający maksymalizować zwrot z inwestycji i realistycznie wyznaczyć poziom dojrzałości możliwy do uzyskania w jej przypadku. Nie wszystkie organizacje są zdolne osiągnąć najwyższy poziom dojrzałości. Dla wielu, aby zaspokoić ich potrzeby i aspiracje biznesowe, poziom pośredni jest wystarczający.

Główną korzyścią płynącą z wykorzystania modelu P3M3 nie jest uświadomienie, na jakim poziomie dojrzałości w zakresie zarządzania przedsięwzięciami znajduje się organizacja, ale bardzo precyzyjny opis stanu obecnego i zalecenia, jakich zmian należy dokonać, aby osiągnąć poziom adekwatny do natury i potrzeb organizacji.

Model P3M3, wykorzystując obszerny zestaw atrybutów, oferuje całościowe spojrzenie na sprawność organizacji, co pomaga w odnoszeniu się do podstawowych aspektów dotyczących zarządzania portfelem, programami i projektami. W konsekwencji zwiększa się prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów oraz zmniejsza się prawdopodobieństwo materializacji zagrożeń i w konsekwencji prawdopodobieństwo porażki.

Wśród korzyści płynących ze stosowania modelu P3M3, wyróżnić można następujące:

  • Model umożliwia kontrolę silnych i słabych stron ocenianych w porównaniu z obiektywnie określonym standardem, a nie tylko w porównaniu z innymi organizacjami,
  • Model pomaga organizacjom zdecydować, który poziom dojrzałości powinny osiągnąć, aby zrealizować swoje potrzeby biznesowe,
  • Model koncentruje się raczej na dojrzałości organizacji, a nie na określonych przedsięwzięciach (w poszczególnych przypadkach dobre wyniki są możliwe do uzyskania nawet w stanie niewielkiego poziomu dojrzałości, więc nie są one same w sobie wiarygodnym wskaźnikiem),
  • Model bierze pod uwagę zwrot z inwestycji i uzasadnia inwestowanie w infrastrukturę służącą zarządzaniu portfelem, programami i projektami,
  • Model dostarcza wytycznych dla uruchomienia procesu systematycznych usprawnień i rozwoju.

Badania SEI5 pokazały istotny wzrost wskaźnika zwrotu z inwestycji w tych organizacjach, które zaadoptowały do poprawy procesów podejście wynikające z modelu dojrzałości – średnio w stopniu 4:1. Bardziej dojrzałe organizacje osiągnęły 85% redukcję błędów i 75% redukcję kosztów.

Struktura i zasady wykorzystania modelu

Struktura modelu jest ze względu na swoje przeznaczenie rozbudowana i co tu ukrywać skomplikowana. Szczegółowy opis struktury ze względu na swoją obszerność nie jest przedmiotem niniejszego artykułu. Ogólne informacje na temat jego budowy można znaleźć w powszechnie dostępnych publikacjach. Szczegóły modelu nie są publikowane i są jedynie dostępne dla uprawnionych Asesorów P3M36

W praktyce oznacza to, że pełna szczegółowa diagnoza może być przeprowadzona tylko przez uprawnionych asesorów, chociaż wraz z pełnym modelem oferowane są również rozwiązania pozwalające na przeprowadzenie wstępnej diagnozy na zasadzie samodzielnej samooceny.

Generalnie diagnoza jest zazwyczaj przeprowadzane według schematu jak na rysunku 3. Szczegółowy przebieg badania jest zawsze uzgadniany z zainteresowana organizacją.

Efektem końcowym badania jest raport opisujący szczegółowo zdiagnozowaną sytuację i pakiet zaleceń jakich zmian należy dokonać aby osiągnąć wymagany poziom dojrzałości. Jak to wynika ze schematu organizacja może się też ubiegać o oficjalny certyfikat, co niewątpliwie stworzy dla niej istotną przewagę konkurencyjną.

Cezary Paprocki,
Akredytowany trener

ProcessTeam


1Wydaje się, ze lepszym określeniem byłoby „skrzypi”.
2Termin przedsięwzięcie oznacza tu zarówno portfel, program jak i projekt.
3Geneza modelu jest opisana w suplemencie do niniejszego artykułu.
4AXELOS Ltd jest organizacją powołaną przez Rząd Jej Królewskiej Mości- UK, w której 51% udziałów ma Cabinet Office a pozostałe udziały należą do firmy Capita.
5Software Engineering Institute na Carnegie Mellon University, USA
6Uprawnienia nadaje właściciel modelu firma AXELOS Ltd. po uprzednim zweryfikowaniu wymaganego doświadczenia konsultanta i zdaniu przez niego odpowiedniego egzaminu.

P3M3® jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Ltd. Wszelkie prawa zastrzeżone.